今天，电三行业正在发生翻天覆地的变化，单薄的主场环境已经无法承载企业的利益诉求，各大企业正在从主场优势中勇敢脱离出来，突破自我，尝试走出去。企业如何在新的市场环境里推广品牌，承担客场的角色，如何将过去的区域品牌思路转变为全国战略，正成为电三行业面临的抉择。

2014年，电三行业各路大军，在经过历时几年的小区域军阀混战后，终于有了几支规模相对较大，编制相对完整的势力，开始将眼光投放到全国版图，他们雄心勃勃，厉兵秣马，南征西伐。

“圈地运动”即将到来，各大佬都提出“用优质产品制胜终端”，“用最快时间抢占市场，附带推广品牌价值”的观念，似乎真是“天下武功，唯快不破”。不过，工厂这种快速推图法，记者以为弊大于利。

历史上抢占市场速度最快的企业是谁？非成吉思汗的“蒙古帝国有限公司”莫属，抛开价值观和历史唯物主义看，二战时期的德国和日本也算快速扩张的案例，但最终三个国家仍以失败告终。综合历史事件，结合电三当前形势，笔者得出以下几个结论：

市场推广必须辅以文化引导、思想征服。

蒙古骑兵一路摧枯拉朽，西边冲击罗马，南边灭掉南宋，但是蒙古没有强大的文化背景，游牧民族对现代文明也无法有效吸纳，它对各民族的征服，仅仅是表面，没有输入价值观和文化理念，没有带来思想变革，没能让各民族从内心接受。

同样，电三企业在前期原始积累中，有了较为粗糙的骨架，部分消费者大概知道这个品牌，但没有足够的品牌粘度，就算在某个时间段，该品牌在区域市场取得领先地位，但却并不是统治地位，市场推广并未完成产品向品牌的提升，没有完成品牌价值的成功布局。

记者以为，电三走出去前，需要对市场整体评估，打造企业文化，有独特的精神理念，要像可口可乐一样，在每个区域都能影响每个人的消费习惯。电三行业迟早会进入文化与附加值的比拼，与其前期扩张太快，站不稳，不如妥善推动文化构建，整合消费者消费诉求，提升软实力。

市场推广必须注重人才培养、团队建设。

打造研发及管理团队

二战期间，德军在欧洲战场前期的成功，不仅源于装备精良，关键还在于德国军队有一套科学的管理系统，有强大的人才储备机制。如在一次战役中，指挥官阵亡，副职或其他官员可以迅速接过指挥棒，带领团队继续战斗。

当电三企业进入扩张，强大的研发团队、管理团队和营销团队非常重要。

中国电三产业积弱，缺乏专业的研发、管理团队。目前大部分电三工厂就是组装厂，没有核心技术，没有战略团队，在知识产权上还处于蛮荒境地，各企业之间相互抄袭，没有核心的产品优势，没有延续不断的新品开发。同时，电三内部管理还处于初级阶段，很多电三企业本身是两轮摩托车企业和燃油三轮车的制造商，电三只是延伸出来的非主流产品，属于搭建几条流水线，加几批工人就开工，其管理系统要么沿用燃油三轮的既有系统，要么就是比较粗糙的简单管理，电三系统管理几乎粗放。

加强营销团队建设

除外，电三企业缺乏营销团队，往往是产品推到哪里，就让渠道商家自己想办法，想怎么干就怎么干，这种拓荒式的扩张不仅效率低，而且极大地影响品牌未来做大做强。

北方永盛董事长高留斌，在谈到管理时深有感触，他说，北方永盛这么多年销量一直没有突破十万辆，就是缺乏团队，比如研发团队缺失，导致产品开发力度不够，没有创新型产品出现，高端型管理人才和营销人员也相当匮乏……

在团队上的积弱，导致北方永盛五年来都没什么大的进步，导致市场开发断线，弊端不可谓不大。当然，在团队上保持清醒的高层也有，比如洛阳珠峰三轮摩托车有限公司董事长张要卿，就提出了“人和”的概念，坚持万事人为先，他认为人才和团队本身就是一种业绩，一种成功，筑平台、搭班子、组团队、带队伍一系列工作至关重要。

市场推广必须资源共享、合作共赢。

资源整合 强强联手

据悉，二战前德国与苏联曾签订盟约，互不侵犯，但中途两国在领土问题上产生矛盾，盟约失效，苏德战争开始，这场战争不仅导致德国军队走向失利，也让苏联国力严重衰退。试想，如果德国与苏联没有产生矛盾，世界会怎样？

从两轮摩托车行业的现状可以看到，想一口独吞整个市场是不可能的，渠道和工厂都必须实现资源整合，强强联手，占领市场终端。企业之间如何寻找共性，合作共赢也将考验着电三的智慧。

合作共赢 抱团作战

电三要在未来成功占领市场，必须合作共赢，抱团作战。合作建立在相互信任和宽容的基础上，比如甲方提供技术支撑，乙方提供渠道共享，甲方提供物流，乙方提供配套等，通过合理分工和利益分配，实现战略共享，中途若有利益不均情况，需以市场为重，在合作中渐进创新，实现共赢。

毕竟，在未来，电三行业，合作就有机会赢。

市场推广必须精准规划、看准时机。

清晰定位

“珍珠港”事件是导致二战期间，日本失败的转折点。日本招惹了更强大的敌人，为失败埋下伏笔。

电三挥军南下和西征之际，需要清晰的定位，认清竞争对手是谁，哪些可以合纵，哪些可以连横，哪些可以“吃掉”，那些必须绕开，这非常重要。

目前电三价格战仍是普遍现象，这种竞争得不偿失。少数电三企业财大气粗，它的资金来源不在电三，而在汽车、两轮摩托车及燃油三轮车，有强大的资金后盾和配套资源，跟这类企业打价格战，无异日本偷袭珍珠港。对此，河南力之星的孔建超有自己的观点，详细周密的市场调查很重要，根据公司现状选择细分目标市场将是力之星的重点工作。

适时出击

除定位准确外，什么时候出击也非常重要。二战期间，美国大发战争横财，并在战争胶着状态时加入，影响整个局势发展，一举成为头号强国。

今天电三企业都有“立马昆仑”的计划，都想勒紧裤腰带去争夺市场。记者以为大可不必，当好战大鳄在前线血拼时，企业可改主攻为辅攻，比如为前线提供配套，提供“军火”等。抢占市场的终极目标是利润最大化。既然可以通过“辅攻”获得利润，何乐而不为？在这点上，洛阳大运总经理高林涛就说过，电三是一个漫长的过程，靠争强斗狠不可能实现可持续发展。

在电三军阀混战时期，保存实力，保证利润，实现可持续发展，这种战略干得不好叫“夹缝中的东南亚”，干得好就叫“二战中的美国”。

结语：

通过二战态势来分析电三市场走势，可能有违三观，但是市场就是战场，电三发展的每一个阶段，都需要企业作出准确预判。

记者以为，在推进型市场环境下，强势扩张可以占尽先机，但后期必须强大的文化辅助，以及研发、技术、营销团队跟进；如果韬光养晦，抓紧软实力提升，或许错失先机，但可能厚积薄发，后来居上。电三企业需视具体情况，走出各具特色的扩张之路。