在爱情的世界，分手往往不关乎对错，只是“不爱了”。

在职场的世界，离开也不一定仅仅因为薪水，就是“不想干了”。

当然，辞职报告也许可以这样简单粗暴的陈述，但实际上里面大有文章。作为行业观察员，记者在长时间对诸多企业的采访了解中发现，去年某家企业的销售总经理，在今年却成为了另一家竞争企业的CEO；上个月刚做过专访的重庆某企业技术总监的名字，赫然出现在本期杂志河南一家企业的采访名单上……诸如此类企业人才流动现象在行业竞争剧烈的当下，已经形成一股风暴。企业经营者应该深刻意识到，以企业管理者为代表的优秀员工的离职问题不再是个案，而已经成为一种常态，这对企业正常经营来说，是一个巨大风险。

李学军

2011年，江苏金彭车业新上任的总经理李学军，由于获得了全面授权，让产权与经营权分离，继而建立起现代企业管理制度，让新的管理经营团队带领全体金彭人实现事业发展到高潮。尽管这个资深职业经理人的强势入驻所取得的成绩被行业刮目相看，但更让业界出乎意料的是，他在2013年底从金彭离开，成为在淮海控股集团离董事长安继文站得最近的那一位。从一家行业领军企业华丽转身，又成功地在另一家实力不相伯仲的顶尖企业中找到属于自己的位置，我们虽然不甚了解其中的内情，但是这绝对算得上是电三企业高管人才流动最具代表性的一幕。

事实上，李学军的离职和入职这只是各大家电三企业人事变动中的冰山一角，特别是经历了2015年市场分水岭以来，持续动荡的行情让行业众人也人心不稳，离职潮一波接一波，很多销售高管和技术骨干纷纷跳槽，全行业陆续进行着人事变动的小高潮。虽说开放的市场和流动的资源将会给整个行业赢得最合理的需求配置，但就品牌与企业来讲，不利于其稳定发展，如何挽留人才，构建合理的激励机制考验着行业的大智慧。

人才流动成为常态

纵观各电动三轮车企业的发展史，我们不难发现，它们基本上都是于本世纪初，由一两位胆识之士依靠过人的智慧和眼光瞄准商机拉大旗，各路亲戚和朋友众志成城，鼎力相助，经过多年的拼搏奋战促成公司的不断壮大，特别在发展初期，无论是规模还是利润，企业都增长迅猛。

不过，随着家族式企业的成长，其内部也同样滋生出各类复杂的利益关系网，如同皇帝很难公平对待开国功臣一样，企业领导者在处理利益关系时，同样也很难将普通员工和亲戚朋友一视同仁，这为许多企业的内部管理埋下隐患。

即便有企业领导者将睿智的目光投向未来发展，在战略高度上对企业进行改革，譬如外聘专业的职业经理人对企业组织机构进行调整和内外部资源整合等，暂且不论是否能真正实现“放权”，外来人员，即使如CEO般崇高地位存在，其在家族式企业中，也很难做到完全融入核心圈，因为“做得好”和“做得一般”都容易分别因为“功高盖主”和“碌碌无为”而陷入被人诟病的深渊，如果不能享受股权，导致其心态和位置永远都只会摆在打工者的位置，很难做到对企业百分百付出，自然不能让企业得到最大的回报，继而与企业的供求关系也不会长久。

除了企业的最高领导者之外，在各大企业岗位中，流动性最强的还有具有广阔人脉资源和专业技能的中层营销精英和技术骨干，这部分人才因为掌握企业核心机密、销售渠道或者行业内领先的技术而拥有更大的择业范围和发展空间，因为他们是形成企业组织竞争力的关键，同样也成为了各大企业喜欢的“香馍馍”，在各处抛出的橄榄枝之间游走徘徊的事也时常发生。

更重要的是，核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在众多电三企业高管人员的离职中表现得尤为突出。比如有河南某三轮车制造企业，为满足扩大生产经营的需要，特别斥重金通过各方渠道招聘了一大批包括经验丰富的业务精英、技术专才等中高级管理人才，短时间内公司是人才济济。可好景不长，一年后新招的人才流动开始频繁，出现了15%甚至更高比例的新晋员工跳槽的现象。为维持企业的日常运作，企业人力资源部往往需要不断提高工资待遇等条件来引进人才，但最后收效平平。

也许这也是许多企业老板们的困惑，为何公司正值用人之际，企业也是求贤若渴却无人能用，感叹人才难求更难留。随着这种现象的增多，其背后的原因也值得我们认真思考。如何防止人才高频率流失？

“衣锦还乡”或“远走他乡”

电影《天下无贼》里，那个盗窃团伙头子都知道，21世纪什么最重要？人才。在知识经济的今天，企业的发展更需要依靠的是人才，但在人才市场上，企业和员工都有双向选择的自由。重庆、江苏、河南等板块作为摩托车行业最早的发轫之地，不仅拥有了良好的配套条件，还培养出大量的技术人才和熟练的操作工人，但随着重庆地区三轮车行业发展的滞后，以及许多企业出现人才饱和的原因，区域人才开始外流。

在电动三轮车行业10余年的发展时间里，由于丰厚利润的驱使，各类资本纷纷进入，产量飞速提高，成百上千个品牌如雨后春笋般出现，它们各显神通全力以赴地抢占市场份额，这就导致整个行业陷入争相竞争的局面，人才争夺战也由此拉开序幕，各地区板块的精英走出家门，活跃在各大品牌的技术、销售、管理等各个领域。

尽管如此，企业在人才引进方面往往受当地、行业人才资源供给的影响，专业性强、实战经验丰富的优秀人才仍旧稀缺，而原企业又缺乏有效的约束机制，甚至一部分由中小企业由底层培养出的专业人才被其它大型企业或者竞争企业挖墙角的情况也时有发生。在职者在更高利益的驱使下会选择离职，这无疑将对原企业带来巨大打击，在一定程度上阻碍了企业的可持续发展。

立企先招人 留人先留心

马云曾说过，“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱没给到位；2、不开心。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。作为管理者，定要乐于反省。”

实际上，流失的人才普遍反映公司工作环境不和谐，薪资福利不完善，培训走形式，晋升空间小，无法满足自我实现的需要等情况。记者结合行业发展特定的背景，分析各个电三企业人才流失的深层次原因，希望对同类企业有参考作用。

首先，管理制度不科学导致人才大量流失。有业内人士谈及人才流动问题时称：“每个高管或中层经理的离职都各有各的具体原因，但核心问题还是对企业管理层涉及整个公司治理弊病的不满。”

许多电三企业的领导者往往是集所有权、管理权和决策权于一身的独裁“皇帝”。他们以权威和专制，使公司得以起步和发展壮大，事必躬亲但也可能引发在决策环节中出现独断、专行的作风，又或者在企业管理上仍实行家族管理模式，相对外聘人才来说，更多重要的岗位仍然更愿意对“自己人”委以重任。

为适应企业发展需要，电三企业领导者要保持高瞻远瞩的思想，与时俱进更新管理方式，坚持民主化管理，掌握现代化的管理方法和理念并应用于企业的管理实践中。针对家族企业管理，应大胆革新，聘用有能力者将企业的所有权和经营权相分离，并对之大胆重用。

为将顶尖最优秀的高级管理人才留住，需要建立科学的管理结构，对激励制度的不满这是许多中高层离职的第二点主要原因。记者了解到，电三企业领导者在发展初期对企业的关注重点仅停留在生产、销售等方面，人力资源管理欠缺专业化操作，导致在人员招聘、员工培训和职业规划、薪酬福利制度等方面不完善或不规范。某些企业在经营策略上短期行为和投机心理较严重，应聘者原本期望的、招聘单位原本允诺的条件没有得到满足，又或者企业没有因地制宜地对人才和企业发展实施有目的性的科学规划和管理，导致许多对个人和企业发展前景都不够明确，从而导致各类优秀人才流失。

随着社会的发展，科学管理制度的进步，电三企业的领导者需明白，企业发展到一定阶段，将无法依靠原有自身或者周围亲戚朋友的力量就能实现企业向更高程度的发展，因此企业需要重视并完善各项人力资源管理工作，采取措施吸引、发展并稳定人才。实现人力资源专业化操作要做到：第一、严把人才引进关，这是稳定和培养人才的首要一步；第二、加大内部培养，储备人才资源。管理人员任命或晋升可通过公开竞聘民主选拔产生，特别是内部晋升，能更有效激发和调动员工的工作热情和参与企业管理的动力；第三、完善薪酬福利制度，规范劳资关系，保障并努力提高员工各项合法权益，减少劳资纠纷，以增强对人才的吸引力并留住人才。

还有一点人才流失的原因就是，业绩不达标促使企业领导者“换人”。自古成王败寇，这是一条适用于战场和商场的不二法则。聘用合同下的人才们，或者自身努力不够，又或者制定的政策方针与企业发展“水土不服”，让东主看不到企业和品牌的增长点，看不到利润空间，在商言商，自然会希望更换新鲜血液来改变现状。特别在近几年，电三终端市场竞争堪称惨烈，销售人员在职期间没有拿回可观的订单，技术人员没有开发出领先行业、并被消费者所喜爱的产品，就可能会让重金聘用他们的企业领导者失去信心，继而断绝合作关系。优胜劣汰，能者居上，这属于企业经营过程中合理的流动范围。

总结以上种种情况及其特点，我们看到，电三企业应注重人才危机意识的培养，做好人才流失危机预防和处理的工作，并建立人才危机预警管理系统。在企业日常管理工作中，根据自身情况，采取不同的方式来培养、稳定人才，构建和谐的企业文化氛围，才能让企业和员工都得到可持续性的发展。

（编辑：xuyongjie）