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淮海集团董事长安继文:从“聚合资源”到“整合资源”
2020-07-28 09:53:53   来源:淮海控股集团   类型:转载   作者:佚名   阅读(6145次)
 

6月25日,我在经管会微信群提出要求:“按照高质量、锂电化、智能化、互联化、国际化战略,抓好资源整合;按照锂电化产品规划方案,做好锂电化产品研发制造经营,实现淮海又一次腾飞。”整合资源是企业发展、提升竞争力的重要举措。对于集团化经营,核心在资源利用问题,既要“聚合资源”,又要“整合资源”,目的是通过制度机制安排和管理运作协调,优化资源配置,获取整体效能最大化。

一、集团化优势在“战略协同”

集团化是集团所属各企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起协同运作的方式。淮海控股集团的实践表明:集团化经营的最大优势是“战略协同”四个字,在确定长远目标、发展方向和资源配置的战略运营过程中,把所属各公司拥有的资源,凭借自身能力与机遇的匹配,使事业再上台阶,达到集团整体价值大于各部分价值的总和。其特点是资源配置合理化,资源运用最大化,运营成本最小化。

目前锂电化时代已经到来,中国的锂电化水平在世界上都具有很大优势,我们自己就有锂电池生产厂、有多家主机厂稳定的大客户,推行锂电化自然是无缝对接、水到渠成。集团强推锂电化战略,得益于“战略协同”的优势,可以标准化、低本化统筹锂电化车型和锂电动力系统的匹配开发;以锂电动力为基准,精准、科学匹配锂电产品的各项技术参数和动力平台型谱,支持各主机厂配套需求,支撑集团锂电化战略按时落地。

集团化“战略协同”具体来说有三大优势:

一是优势“互补”。集团化经营能够扬长补短,提高运作和管理效率,能够以一个公司的“强项”弥补另一个公司的“弱项”,使这一“强项”的效果得到最大化发挥,从而带动其它企业提高运作和管理效能,实现资源共享、优势互补。集团从整体层面对各公司进行规划、组织、协调、监督、配置和统筹,对外呈现出实力叠加的效应。目的在于取众家之长、补各家之短,实现齐头并进、共同提高。

二是资源“互享”。这主要体现在协同效应上,能有效地节省各项成本费用。如实行统一采购,降低配套成本;利用制造资源,统一技术和研发平台;集中人力、物力、财力资源,聚力研发高端前沿产品;统一物流,有效节约运输费用;统一结算,可以节省财务费用和解决融资难的问题等。以集团的资源实力,能够获得政府的政策关注、银行的资金支持等,吸引优秀的人力资源,带动社会资源向淮海倾斜,尔后通过这些优秀资源的配置做大增量。集团块头增大了,基础雄厚了,各公司都会从强劲的增长态势中搭便车。

三是竞争“互助”。在集团层面上形成管理创新、技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等好的举措,并及时地加以传播、复制和实践,提高企业创新能力和综合竞争能力。如宗申、淮海两个品牌相互策应,在市场竞争中相互促进,都稳稳走在第一方阵最前列。一个企业要在一个行业中处于领跑地位,那么,整个产业链、价值链都需要高度集中于集团,在知识产权、技术工艺、品质品牌等居于领先势头,与竞争对手拉开距离。毕竟一个集团各公司之间的合力,不是相加,而是相乘,从而创造竞争新优势。

二、集团化基础在“聚合资源”

聚合优质资源,释放增长潜能。江苏省第十三次党代会报告明确提出“聚力创新,聚焦富民,高水平建设全面小康社会”发展方略,浓缩为“两聚一高”四个字,其中两个“聚”字体现了工作的着力点,这成为我省未来五年的发展取向、工作导向和奋斗指向。聚合资源是集团为长远利益而实施的战略决策,随着市场的变化,各公司的资源必须随之调配与优化。这需要极强的战略协同能力,务必要进行动态综合指标达成考核,及时调控企业的资源,从而完善企业的发展战略。

企业成长的过程,也是企业资源聚合的过程。1加1必须大于2,因为合在一起了,成效肯定比原来的要大得多。一位企业家认为:一个高速成长的公司,容易聚合资源,也容易抵御风险。其实你跑得快,风险往往就降低了;速度一旦降下来,所有的问题都会出来。在发展战略层面上,聚合资源一般是增加补充性或互补性资源,增加资源的数量和种类,调整资源和扩大资源的分布地域。一个真正的企业家,不论处在什么样的环境,都能充分利用好周边的资源。拥有资源是重要的,更为重要的是,让自己变成一块磁铁,一切资源都会凝聚在左右。

企业市场上的竞争优势,多表现在资源上的竞争优势。企业聚合资源,必须明晰聚合优势资源的目标:拥有与众不同的资源,更好地满足企业发展的需求;拥有相当量的资源,增强企业竞争的基础;想方设法延续资源的寿命,不断提高含金量。实践证明,聚合资源可以促进集团增长方式的转变,成为加速增长的有效途径,产生集聚效应和辐射效应,而且成为企业发展的带动平台、技术创新的试验平台,汇聚建设国际一流微车公司的强大动能。

资源聚合推精品,优势互补成典范。值得注意的是,一个集团要打造综合资源平台,公司之间不能各自为战,最怕的是重复建设、另开炉灶,还有的喜欢把资源紧攥在个人手中,其实这是一种浪费。要有大局意识、整体意识,以集团利益为根本,以激活资源存量为优先原则,最终推动各公司协同发展。惟有通过现有资源的聚合、聚集、聚变,才能推动人才的解放、设施的开放、经营的释放。整合资源一方面可以提高现有资源利用率,另一方面可以避免因重复投资造成的浪费。要增强发展定力,聚焦人民生产生活的需要、聚合集团研发资源强项,激发原创活力,精准推进落实,智造满足人民群众美好生活需求的产品。

聚合资源,自然赋能未来。今天以大数据、智能化为引领的创新驱动高质量发展,旨在强化创新平台建设,促进销、供、产深度融合、相互促进。各公司总经理、三大平台负责人要着力提升资源整合能力、持续创新能力、产业形成能力、经营产出能力,助推整个集团形成多点支撑的强大格局。眼下特别要注重智造技术要素集聚,加大采用新工艺力度,深化落实产品“五高”能力,把产品品质再提升一个档次。

三、集团化核心在“整合资源”

成功并不是你拥有多少资源,而在于你能整合多少资源。领袖毛泽东创建了新中国,靠的是他整合了十大元帅的资源;刘邦之所以成功,靠的是他整合人力资源的能力。高超的整合力要因人而异、因地制宜、灵活变通,才能使资源增值翻番,成人达己,双赢多赢。平时大家在议论阿里巴巴为什么成功的时候,都不会忘记“十八罗汉”。这些人都携带着不同的资源,能够把这些资源整合在一起、发挥合力,企业就成功了一大半。所以,马云能够成功不是因为英语讲得多好,而是善于整合“第一资源”。

整合资源是我们这个时代快速达成目标的工具,如果想突破,就必须获取资源;如果想成功,就必须整合资源。整合资源是企业战略调整的重要手段,也是经营管理的日常工作。整合就是借力,整合就是利用,善用彼此资源,创造共同利益——这是我对资源整合的认知。整合资源要把“整”字用到极致,善于把现有的资源利益最大化、互利化。说白了,就是把我的资源与你共享,把你多赚的钱分点给我;把你的资源与我共享,我把赚的钱分点给你,互惠互利,共同发展。当然,资源整合好了是成效,整合不好就是成本!

我们要学会换个角度思考问题,换种方式解决问题。通过内部资源的整合,增强利用外部资源的能力,让更多的社会资源为我所用,使集团运作建立在更高效、更科学、更高端的平台上。整合资源关键是善于发现资源,包括资金、智慧、专业、团队、渠道、客户、人脉等,然后对这些资源进行分析,掂量掂量哪些是一次性资源,哪些是能升值的资源,哪些是独家的稀缺资源,才能清楚有什么样的资源可以整合。从资源整合到资源融合,达到“人企合一”,步入资源整合的新境界。整合的关键是互补,只有资源互补,才能使资源配置的重点更明确,集中度更高,有效性更强。

第一,要增强学习力。当今社会知识和人脉是最主要的资源,整合智慧至关重要。学习交流则是整合智慧的最佳方式,而整合智慧的渠道包括:一是坚持充电镀金,建立共同的“知识”价值取向,做到工作学习化,学习工作化,熟练掌握所在岗位需要的知识与技能;二是积极参加各种协会、商会等组织的论坛,开阔视野,碰撞思想,跟上时代,特别是中高管要补上“整合资源”这一课;三是结合实践磨练,将学到的新知转化为高效的行动,形成“核心技术”能力,在工作中凸显独特业绩。

第二,整合研发力。新产品的研发是一个复杂的过程,从寻求创意到新产品问世,往往需要花费大量的时间和财力,而市场环境的复杂多变,又使新产品开发上市的成功率较低,单纯靠一己之力恐难以完全制造符合“五高”“六最”的高品质产品。因此,各公司之间要利用共同的资源,携手攻克技术难题,共同开发新产品,加快研发步伐,节省研发费用;对共同研发的新品,各自都可以利用新品特点,嫁接、改造和优化现有的产品,提高产品的质量或创新卖点,以扩大市场占有率。

第三,善用杠杆力。集团可以资本、技术、资质、品牌等优势资源之力,撬动和带动外部资源高效匹配。被大家喻为智慧化身的诸葛亮,是“借”的高手,最有名的是“借东风”,利用自然与人文环境的便利达到了目的。让专业的人做专业的事、让专业的企业做专业的产品。企业可将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包专业化厂商,利用它们的专长和优势来提高集团的整体效能,增强核心竞争力,像我们所做的OEM产品即是如此。

一个企业在创业之初,没有实力与条件去整合资源,只能是做加法——聚合资源。当一个企业做大做强之后,成为集团化运作,在行业有了一定的地位和话语权,有实力与人交换,就能根据战略需要做乘法——整合资源,从而营造更大的增长空间,跃上更高的发展平台,积蓄更强的前行动力!

(编辑:xuyongjie)

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