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淮海集团董事长安继文:提高效能应聚焦“量、质、本”
2019-11-22 09:03:56   来源:淮海控股集团   类型:转载   作者:佚名   阅读(3186次)
 

【编者按】在新一期的《淮海人》报(总第179期)上,董事长发表了署名文章《提高效能应聚焦“量、质、本”》,文章深刻解析了经营管理的效能问题,提出了要把运营战略直接落实在效能上,进一步整合资源,聚焦“量、质、本”,望广大管理干部认真学习此文,深刻理解并将相关要求落实到工作中。现将全文转发如下:

在近几次中高管会上和相关微信群中,我都强调了经营管理的效能问题。经营是龙头,管理是基础,管理必须为经营服务,做正确的事,而经营必须突出效能,正确地做事。经营追求的是效益,要开源,要盈利;管理追求的是效率,要节流,要控本;开源加节流,把运营战略直接落实在效能上,进一步整合资源,聚焦“量、质、本”,把工作事项干准,创造重要项目或关键环节上的绝对优势,形成企业的核心实力。

抓好“量、质、本”三项工作目标绩效考核,是效益保证的根本。量是什么?量是落实战略目标的工作事项明细指标,是每个部门落实战略目标的年度、月度、每天工作计划任务;质就是质量,就是落实战略的各项工作质量标准,每个部门的各项工作质量都达到了战略质量标准要求,才保证符合公司质量战略的工作质量,才能创造价值,而低于质量战略的工作就贬值(有质量有价值,无质量无价值);本就是成本,成本管理和质量管理同理,每项工作都要做好成本管控,只有每项工作成本管控达到指标要求了,公司的成本管理效果才有保证。要按照精准的产品市场价格,定好各项成本指标和利润指标,实行成本指标绩效考核管理,才能将成本管控好,才能实现好产品、好价格、好成本、好利润的目的。各公司要按照这个思路和要求,做好“量、质、本”工作绩效考核管理方案,融入到明年工作计划方案中,进一步助力增量、提质、降本。

增量——强实力

从经济体量上看,作为世界第二大经济体,我国已跻身全球大国之列。同样,一个企业要有一定的体量,块头要大,实力要强,在竞争中才能立得住、站得稳。近一时期,我之所以一直强调大幅度增长、高质量发展,就是要促进企业强筋骨、壮体质,大发展、快发展。

发展是永无止境的。淮海要保持高速度、高质量发展态势,第一,必须确立高目标。目标是努力奋进的灯塔,没有目标,就没有前进的方向。我们不但要确立长远目标,还要制定中、短期目标。淮海集团微型车辆板块每年的增长目标不能低于20%,到“十四五”末各类车辆年产销量300万辆,10年后超过500万辆,成为世界级的国际化、锂电化的一流微车企业。这样的中长期目标相结合,在奋进的道路上会目标更明确、步子更稳、节奏更快,才更容易直取目标。

第二,必须强化落实力。“落实”之所以关键,就在于落实是目标与结果之间的桥梁,落实不力,就达不到预期的目标。高效能的落实就是事半功倍的高举措,是在做事之前,不讲条件,不用别人督促,就能出色地完成任务;事未做成,不解释、不找借口,继续埋头实干;咬定目标,必须马上行动,不要拖延,没有“以后”。美国学者安东尼·罗宾有言:“知道目标,找出好的方法,起身去做,观察每个步骤的结果,不断修正调整,以达到目标为止。”没有达成期限的目标,就等于没有目标。实施目标还要细化具体化,各项工作应落实到各个层级、每一名中高管、每一名员工;各项指标进度应分解到年、月、日。有了高目标的拉动,才能不断激发向高目标持续进发的动力。

第三,必须增强创新力。习近平总书记指出:“我们是一个大国,在创新上要有自己的东西。”淮海40多年的发展历程表明:创新才能进步,创新才能使企业不断换发生机与活力。到日本考察我了解到:战后,日本的松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎等请美国的管理学权威戴明博士到日本演讲,他们请教戴明如何使他们的企业强大。戴明给了他们一句话:“每天进步1%”。这些日本总裁真的乖乖地按戴明的话去做了,现在我们知道松下、索尼和本田是多么的成功。后来,福特找到戴明问他:“你教给了日本人什么?他们的汽车怎么把我们打得一塌糊涂?”戴明依然一句话:“每天进步1%”。每天进步一点点,天天都是新起点,福特最终也成为一方霸主。我们的中高管一定要有这个眼光、这个能力,因为每天重复的能量,不是相加,而是相乘。

提质——创品牌

20世纪是生产率的世纪,21世纪是质量的世纪。李克强总理在政府工作报告中提出,要推动中国经济发展进入“质量时代”。时下大家也都感受到了“质量时代”的气息。质量是企业的命脉所在,提高核心竞争力要以提高产品质量为抓手;要创出自己的品牌,没有高品质的“五高”产品不行。我们“淮海”“宗申”两个驰名品牌的创建之路时刻提醒我们:第一是质量,第二是质量,第三还是质量,别无它途。

一要抓全面质量管理。质量管理是企业发展永恒的主题。产品质量要按照本田标准,对标实现;要把产品的性价比按高颜值、高技术、高质量、高价值、高销量的要求,进行全部产品质量改进完善,使每个产品都达到本田标准、“五高”要求。我们要借鉴国际国内先进质量管理办法,不断地把质量管理体系建立完善运行起来,从整个生产流程出发,从相关的环节着手,把握好每一个节点,除了相应的测试、点检外,从源头做起,加强全过程管控,2020年底前确保产品低于千分之一的质量退换率、重要零部件3年的质保期,具备国际化的质量保证能力。在集团内部要培养一批质量冠军,树立一批质量标杆,打出产品的金字招牌。

二要坚持按标准化生产。“没有规矩,不成方圆”,标准化是质量管理的重要前提,是推行通用化的基础,是实现质量管理规范化的需要。我们既要坚持技术标准和管理标准,又要坚持工作标准,不能等着别人来检查是否按标准化生产,而是我们要自我把关、对标找差、提质上档、持续优化,提高产品生产一次优良率。同时强化质量标准检验机制,通过对原材料、半成品的检验,剔除不合格品,并把质量检验获得的信息和数据加以分析研究,为质量管控提供依据,促进产品向更高端化迈进。

三要对质量问题零容忍。要抓住影响产品质量的关键因素,设置质量管理点或质量控制点,包括完善工艺装备,规范检测手段,找准重点部位和薄弱环节并加以同步检测和控制。抓质量的长效是处置措施到位,一旦出现质量问题,务必做到“三不放过”:不查明原因不放过,没有处理意见不放过,没有整改措施不放过。“质量等于利润”,要让追求质量、重视质量、创造质量成为全员的自觉行为,形成人人重视质量、人人创造质量,人人享受质量的价值导向和时代精神。

降本——增效益

成本控制管理是盈利的基础,一个公司的产品销售量再大,销售额再高,但如果成本居高不下,同样挣不到钱。没有利润,发展如何持续?以我的经验来看,成本降低的幅度,直逼利润增加的幅度,即成本降低10%,利润可能增加15%甚至更多。各公司应根据所确立的成本管理计划目标,对产、供、销过程中影响到成本的原因和问题进行预防和采取对策,合理降低成本,带动整个公司的利润增长。

1、产品平台降本应讲“精”。常言道:“管理粗放,现金流淌;不精不细,效益流失。”整个制造过程讲究精益求精,一是设计的水平要提高。研发产品不在于多,而在于精,产品设计直接涉及到成本,设计上的浪费是最大的浪费,产品上一些不需要的功能可以减掉,过剩材料不能有。研发体系所配物资,在保证技术、质量指标的前提下,为了加快研发效率可先选配使用,成本后续完成达标。生产所需一切物料,必须在颜值、技术、质量、成本、供应、服务六个指标保证后,才能签合同入体系,且每家合同要同时具备采购合同、技术合同、质量合同才行。二是不断提高劳动生产率。引进先进的生产技术和装备以更新换代,毕竟机器的效率远高于人工;以少品种、大批量的高效生产方式,实现自动化、少人化、规模化。三是力求均衡生产。把“一表四单”考核管理标准作为产销计划管理的主抓手,坚持“日清制”考核管理制度,严格按照N+4总装齐货的节拍抓好日生产计划管理,平均单位产品分摊的人工成本与制造费用就降下来了。四是靠技术改造降低成本。通过技术创新,采用新技术、新工艺、新材料不断优化改善,制造性价比最高的产品。宗申厢架制造部员工孙争光,8月30日申报的Q系列1800*1210车底下料段改善项目,一年可节省150600元。由此可见,“人人参与改善、事事追求提高”的降本空间是非常巨大的。

2、市场平台降本应讲“值”。买卖当看值不值,产品要卖上好价格,决不能“买不值、卖不值”。“产品定标、经营定价”是产品经营的八字理念,定准产品标准,按照标准管理制造,才能生产达标的好产品。好产品、好价格、好服务、好形象创造好品牌。有了好产品,如果定价低了,一是盈利少,二是不能形成好品牌。因此,产品定价工作要由总经理主导,财务组织相关技术、营销等部门人员做好初步精准定价指导意见,经经管会研究确定价格。好产品、好价格、低成本,才能创造好效益,才能创立好品牌。当前,要整合用好开瑞、宗申、淮海、弘安、大客户、淮海外贸六大营销体系资源和奇瑞开瑞和弘安的全部产品平台,完成明年1000家网络和一系列产品的销量任务。大家要抓好两个平台建设的保证工作,考虑如何完成销量任务和营销方式策略的创新,对各类产品的营销和管理事项要有足够的认知度,这是完成网络建设和销量任务的基础。要研究制定事半功倍的营销战略是取胜法宝,研究制定全面有效的业务发展考核管理标准是事半功倍的战术法宝。要多思考、多创新,研究用好事半功倍的战略战术和取胜竞品。各营销公司要以时不我待的紧迫感,确保队伍保证、产品保证、网络保证、服务保证、形象保证、价格保证、机制保证、信息保证、成本保证、任务保证这“十个保证”的落地,以支撑销量任务的完成。

3、综管平台降本应讲“效”。效能是做好管理工作的中心,效能管理需抓好战略性相关工作和战术性工作,战略性工作是落实发展目标的一系列重大、重要、重点工作,建强专项、专业、专职人员,抓好战略性工作保证的考核落实;战术性工作就是抓好产品平台和市场平台,把年度计划量化到月、到周、到日,强化工作保证考核管理。首先,管理要高效。要着力打造一批态度正、技能强、效率高、业绩好的干部队伍,善于把复杂问题简单化、混乱的事情规范化,要深入生产一线,了解生产环节,熟悉设备性能,结合财务等成本数据,将控本落到实处细微处。其次,管理要精准。把制度写在流程上,把流程写在岗位上,在人、财、物、管等诸成本上都要有针对性的控制指标,使企业获得更高的效益。第三,考核要强硬。要做好相关保证工作的考核管理标准制定的工作目标管理表,责任到部门负责人,限期完成,这就是事半功倍的战术。战略性重大工作要具有事半功倍的创造力,效能保证各项工作的考核管理标准也要具有事半功倍的创造力,考核管理标准要做到及时、全面、科学、有效,是保证工作效能的事半功倍的战术,是有力的武器。第四,效能要持久。要逐步养成“日事日毕、日清日高”的工作习惯,开辟时间降本的新途径。成功需要成本,时间也是一种成本,对时间的珍惜就是对成本的节约。但是我发现有的中高管缺乏时间观念,没有时间成本概念。如果作决策拖拉,执行拖拉,就浪费了时间、人工和机会这三种成本。上月底经管会后,趁着老总们都在,大家当晚就到现场查看呆滞物资,选取可利用的材料。这就是节约时间成本、提高效率、增加效能。

效能的提高是高质量生产、高水平管理能力的直接体现,建立健全“过硬”的效能管理考核机制,向经营管理要效率、要效能、要效益。抓住了“量、质、本”,就抓住了高质量、大发展的“牛鼻子”。量,使企业做大;质,使企业做强;本,使企业做优,真正具备“大强优”的企业,必定会稳稳地站在舞台的中央!

(编辑:xuyongjie)

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